Takt Project Management – José Finocchio Jr

Takt Project Management Finocchio
José Finocchio Junior, criador do modelo Project Model Canvas, está lançando uma nova metodologia de gerenciamento de EXECUÇÃO de múltiplos projetos, Takt Project Management (Gestão de Projetos por Ritmo).

A metodologia desenvolvida pelo Finocchio utiliza conceitos do Kanban e propõe um novo diagrama chamado de Takt Flow Diagram que permite que o time desenhe o fluxo de forma colaborativa, controle os projetos e obtenha informações ou reporte status em tempo real, exatamente no minuto em que a tarefa ou pacote de trabalho foi concluído.

A Takt Project Management consiste em 4 passos:

1) Mapeie seu projeto na forma de Processo

Diagrama de Finocchio = Value Stream + SIWPOC’s
Entregue valor mais cedo para o cliente.

2) Calcule o ritmo que atende o prazo do cliente (Takt)

Combine com os indivíduos ritmos de trabalho sustentáveis (TAKT) Rightsizinhg – Dimensionamento de recursos adequados e enxuto.

3) Facilite o reporte de progresso

Apenas um toque em smartphones e wearables
Somente dois movimentos de report _ TUM e TAH (sístole e diástole)

4) Gestão da Execução enxuta

Visibilidade para o time – Kanban dual (com work packages + deliverables) – Reducao do WIP (work in process) para aceleração – Colaborativo (equipe toda)

Veja a palestra do Finocchio no Congresso do PMI e confira mais detalhes sobre a metodologia.

Por que os projetos falham?

Os projetos proporcionam inúmeros benefícios, mas boa parte deles fracassam ou não conseguem atingir o resultado esperado. Dados da pesquisa The CHAOS Manifesto 2013: Think Big, Act Small realizada pelo Standish Group, revelaram que 18% dos projetos falham e esse insucesso está diretamente relacionado a problemas em executá-los dentro do prazo e orçamento estabelecidos ou simplesmente à ineficiência na gestão para fazer com que os resultados esperados sejam alcançados.

Essa relação pode ser verificada através do relatório completo da pesquisa PMSURVEY.ORG 2013 Edition realizada com mais de 650 empresas provenientes da Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, França, México, EUA e Uruguai, onde problemas de comunicação foi apontado por 66,3% dos entrevistados como um dos principais problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos, seguido por escopo não definido adequadamente com 59,2% e não cumprimento dos prazos com 55,8%.

Uma comunicação pobre leva a um alto índice de atritos, frustrações e ineficiências nas relações com as partes interessadas além da falha na interpretação de requisitos, dúvidas em solicitações de mudança ou prazos não cumpridos. Essas falhas fazem com que os projetos custem muito mais que o planejado, porém o custo dessas falhas e derrapagens são apenas a ponta do iceberg. Os custos de oportunidade perdidas não são mensuráveis, mas poderia facilmente chegar a casa dos trilhões de dólares segundo o Standish Group. Um projeto mal sucedido é prejuízo para a empresa e oportunidade de mercado para o concorrente.

Mas como reduzir as chances de fracasso de um projeto? Na opinião de especialistas, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos. Avanços no entendimento das habilidades necessárias para ser um bom executivo patrocinador tem provado ser muito valioso para diminuir as taxas de fracasso. Outros fatores importantes são o aumento da capacitação dos gerentes de projetos e a crescente utilização de métodos e ferramentas como o gerenciamento de projetos para garantir a eficiência e a eficácia na execução dos projetos.

A história desconhecida de Davi e Golias

Malcolm Gladwell

Há três mil anos atrás em um campo de batalha na antiga Palestina, um jovem pastor,  munido apenas de uma funda, derrotou um poderoso guerreiro. Essa história transcendeu suas origens bíblicas e desde então os nomes Davi e Golias simbolizam as batalhas entre os mais fracos e os gigantes.

A vitória de Davi foi improvável e milagrosa. Ele não deveria ter ganhado. Ou deveria?

Malcolm Gladwell trás uma interessante abordagem para a tão famosa história de Davi e Golias. E levanta o questionamento, será que a vitória de Davi era realmente improvável?

Confira a intrigante interpretação de Gladwell e tire suas próprias conclusões.

Transcrição do vídeo em português.

Principais causas de fracasso em projetos

Em um mundo perfeito cada projeto estaria dentro do tempo e orçamento planejado, mas na realidade é totalmente diferente. O fracasso faz parte do DNA do projeto.

Os projetos podem gerar uma grande quantidade de benefícios, mas boa parte deles falham ou não atingem o resultado esperado. Muitas dessas falhas são resultantes de obstáculos naturais ou externos que estão fora do controle da organização, entretanto a maioria dos insucessos é oriundo de falhas gerenciais que muitas vezes se repetem (VARGAS, 2013).

[Veja também: Como medir o sucesso de um projeto]

De acordo com pesquisa do Standish Group, praticamente um em cada quatro projetos falha em sua execução. Esse fiasco de 24% dos projetos está relacionado a problemas em executá-los dentro do prazo estipulado, dentro do orçamento previsto ou simplesmente por falta de eficiência na gestão para fazer com que os resultados esperados sejam atingidos (MELO, 2012, p.4).

Fracasso em projetos Ainda segundo Melo (2012, p.4), “na opinião de especialistas, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos”.

Existem diversas razões pelas quais projetos, sejam eles simples ou complexos falham; o número de motivos pode ser infinito. No entanto os motivos mais comuns para o fracasso podem ser encontrados no Quadro 1. Cabe, então, o gerente e à equipe do projeto controlar essas possibilidades de fracasso citadas no quadro.

Principais causas de fracasso em projetos
Metas e objetivos mal estabelecidos Falta de conhecimento de pontos chaves do projeto Tempo insuficiente para o planejamento do projeto
Falta de coordenação entre as partes Os envolvidos não possuem habilidades Expectativas não alinhadas com a realidade do projeto
Objetivos mudaram com o andamento do projeto Falta de participação da equipe na tomada de decisões O treinamento e capacitação inadequados
Papéis e responsabilidades mal definidos Requisitos inadequados ou vagos Riscos elevados no meio ambiente
Mudança na estrutura organizacional da empresa Prazos e tarefas irrealistas Mudanças na tecnologia disponível
Falha de comunicação Insuficiência de recursos Evolução nos preços e prazos
Cenário político-econômico desfavorável As estimativas de custo e cronograma são errôneas Pouca compreensão da complexidade do projeto
O sistema de controle inadequado Falta de liderança do gerente de projeto As estimativas financeiras são pobres e incompletas
Os sinais de alerta do projeto foram ignorados Falha no controle de desempenho Más decisões
Falta de motivação do time e dos interessados Falta de apoio dentro da organização Falta de entendimento do escopo do projeto
Scope creep – Crescimento desordenado do escopo Falta de patrocínio Excesso de otimismo
Pensar que o planejamento é perda de tempo Processo de gestão de mudança inexistente ou pobre Recursos inadequados

Quadro 1 – Principais causas de fracasso em projetos.
Fonte: Adaptado de VARGAS (2013) e MELO (2012).

O processo de aprendizagem ocorre tanto no sucesso quanto no fracasso dos processos, nesse sentido torna-se importante a aprendizagem organizacional no gerenciamento de projetos de forma que os erros possam servir de lições para os projetos futuros.

Referências:

MELO, Maury. Guia de Estudo para o Exame PMP: Project Management Professional Exam. 4. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

Como medir o sucesso de um projeto

As organizações estão cada vez mais utilizando métodos e ferramentas como o gerenciamento de projetos para garantir a eficiência e a eficácia na execução dos projetos, alcançar seus objetivos e se manterem competitivas no mercado.

No atual cenário econômico, um projeto mal sucedido torna-se um prejuízo para a empresa e oportunidade de mercado para o concorrente. Desta forma, é interessante efetuar estudos com o objetivo de identificar os fatores que mais contribuem para o sucesso dos projetos.

De acordo com Kerzner (2007), as formas de medir o sucesso de projetos têm mudado ao decorrer dos anos. No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas por termos técnicos, o produto do projeto era considerado adequado ou inadequado. À medida que as empresas começaram a entender cada vez mais a gestão de projetos e os custos passaram a ser controlados mais de perto, então a definição de sucesso mudou. O sucesso passou a ser definido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no grau de qualidade preestabelecidos, sendo a qualidade estabelecida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. Para Bruzzi (2008, p.10), “é fundamental respeitarmos o padrão de projetos: custo, qualidade e tempo para que o projeto seja um sucesso”.

Kerzner (2007, p.42) afirma ainda que “atualmente, a melhor explicação do sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários” como os citados a seguir:

  • Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade.
  • Fatores secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

Atualmente, reconhecemos que a qualidade é definida pelo cliente, não pelo fornecedor. O mesmo vale para o sucesso em projetos. Precisa haver uma aceitação do cliente. Pode-se concluir um projeto internamente no prazo, no orçamento e nos limites de qualidade, para só então descobrir que o cliente não gostou do resultado. A definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização de seu nome como referência (KERZNER, 2007, p.42).

De acordo com Kerzner e Saladis (2009) a definição de sucesso de um projeto deve ser determinada durante as discussões e negociações iniciais com o cliente, sendo que uma vez estabelecida, ela deve alinhar-se às metas da organização e a alta direção deve apoiar de forma clara e perceptível os critérios de sucesso fixados. Os autores também chamam atenção que alguns indivíduos têm a impressão de que o sucesso do projeto é obra da sorte e do acaso, porém este pensamento está longe da verdade. A maioria das pessoas vai concordar que o sucesso de um projeto é atingido por meio de um processo estruturado que abrange as fases de iniciação, planejamento, execução, acompanhamento, controle e, finalmente, conclusão.

Para Vargas (2009, p.14), “o projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”. Ele afirma ainda que o sucesso é colher o que foi plantado. Nem mais nem menos.

Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso é um erro de percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia (VARGAS, 2009, p.14).

O sucesso de um projeto pode ser definido por meio de resultados obtidos no prazo, custo e na qualidade desejados, sem desconsiderar outros parâmetros, que podem até mesmo ser titulados de sucesso organizacional (VARGAS, 2009). Ainda segundo Vargas (2009) ao se detalharem as condições para um projeto ser considerado como bem-sucedido tem-se uma listagem que pode ser observada no quadro a seguir:

Requisitos
  • Ser concluído dentro do tempo previsto;
  • Ser concluído dentro do orçamento previsto;
  • Ter utilizado os recursos (matérias, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios;
  • Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;
  • Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
  • Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente.
  • Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;
  • Não ter agredido a cultura da organização.
Quadro 1 – Requisitos para um projeto bem-sucedido
Fonte: Adaptado pelos autores com base em Vargas (2009, p.15).

Dinsmore (2014), diz que o sucesso do projeto depende principalmente da habilidade gerencial em controlar os custos. Ainda que existam outros objetivos importantes para o projeto, a dimensão custos permanece como uma medida essencial para o sucesso. “Projetos com desvios substanciais de custo são raramente considerados um sucesso” (DINSMORE, 2014, p.72).

Para Almeida (2011, p.15):

Avaliar o sucesso de projeto pode ter diferentes significados dependendo do avaliador e da cultura e organização da empresa. Um gerente financeiro pode tratar o sucesso em termos de Valor Presente Líquido (VPL) ou qualquer outro indicador financeiro; um engenheiro, em termos de competência técnica; um acionista, em termos de crescimento do valor das ações da empresa; um time de projeto, em termos de satisfação do time e crescimento profissional, dentre outros grupos. Com relação à cultura da empresa, esta definição geralmente varia consideravelmente. Uma empresa privada pode tratar o sucesso em termos de valores financeiros enquanto uma empresa governamental, em termos de Contribuição Social (ALMEIDA, 2011, p.15).

A percepção de sucesso depende de quem estabeleceu algum tipo de medida e está fazendo as avaliações. Segundo Young (2007, p.12), “tipicamente, todos os projetos apresentam algumas funções específicas” como: cliente; patrocinador; gerente de projeto; equipe do projeto; gerentes do pessoal. “Cada uma dessas pessoas, separada ou coletivamente, tem razões diferentes para qualificar e definir o sucesso” (YOUNG, 2007, p.13).

Existem diferentes formas de definir e medir o sucesso no projeto, contudo, “infelizmente, são poucas as empresas que costumam definir para seus gerentes o que entendem por sucesso, e aquelas que o fazem em geral optam por uma definição muito pobre desse objetivo” (KERZNER, 2007, p.40). Talvez por esse motivo já existam empresas percebendo o quanto uma definição adequada de sucesso é importante para o projeto (KERZNER, 2007).

Referências:

ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio: alinhando o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e definindo sucesso e métricas em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos. Brasília: Senac – DF, 2008.

DINSMORE, Paul C. AMA: manual de gerenciamento de projetos / Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin. Tradução de Adriane Cavallieri – 2. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. São Paulo: Bookman, 2007.

KERZNER, Harold; SALADIS, Frank P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2009.

VARGAS. Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferencias competitivos / Ricardos Viana Vargas: prefácio de Reeve Harold R. – 7. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

YOUNG, Trevor L. Gestão eficaz de projeto. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São Paulo: Clio Editora, 2007.

Identificar as partes interessadas

Identificar as partes interessadas é um dos dois processos que compõe a Iniciação do projeto. Ele é iniciado logo após a criação do termo de abertura do projeto.

Identificar as partes interessadas – é o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Identificar as partes interessadas é um dos processos mais importantes para o sucesso do projeto.

No início do projeto é preciso ter uma ideia de quem são as partes interessadas quais seus níveis de interesse e poder em relação do projeto.