Como medir o sucesso de um projeto

As organizações estão cada vez mais utilizando métodos e ferramentas como o gerenciamento de projetos para garantir a eficiência e a eficácia na execução dos projetos, alcançar seus objetivos e se manterem competitivas no mercado.

No atual cenário econômico, um projeto mal sucedido torna-se um prejuízo para a empresa e oportunidade de mercado para o concorrente. Desta forma, é interessante efetuar estudos com o objetivo de identificar os fatores que mais contribuem para o sucesso dos projetos.

De acordo com Kerzner (2007), as formas de medir o sucesso de projetos têm mudado ao decorrer dos anos. No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas por termos técnicos, o produto do projeto era considerado adequado ou inadequado. À medida que as empresas começaram a entender cada vez mais a gestão de projetos e os custos passaram a ser controlados mais de perto, então a definição de sucesso mudou. O sucesso passou a ser definido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no grau de qualidade preestabelecidos, sendo a qualidade estabelecida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. Para Bruzzi (2008, p.10), “é fundamental respeitarmos o padrão de projetos: custo, qualidade e tempo para que o projeto seja um sucesso”.

Kerzner (2007, p.42) afirma ainda que “atualmente, a melhor explicação do sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários” como os citados a seguir:

  • Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade.
  • Fatores secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

Atualmente, reconhecemos que a qualidade é definida pelo cliente, não pelo fornecedor. O mesmo vale para o sucesso em projetos. Precisa haver uma aceitação do cliente. Pode-se concluir um projeto internamente no prazo, no orçamento e nos limites de qualidade, para só então descobrir que o cliente não gostou do resultado. A definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização de seu nome como referência (KERZNER, 2007, p.42).

De acordo com Kerzner e Saladis (2009) a definição de sucesso de um projeto deve ser determinada durante as discussões e negociações iniciais com o cliente, sendo que uma vez estabelecida, ela deve alinhar-se às metas da organização e a alta direção deve apoiar de forma clara e perceptível os critérios de sucesso fixados. Os autores também chamam atenção que alguns indivíduos têm a impressão de que o sucesso do projeto é obra da sorte e do acaso, porém este pensamento está longe da verdade. A maioria das pessoas vai concordar que o sucesso de um projeto é atingido por meio de um processo estruturado que abrange as fases de iniciação, planejamento, execução, acompanhamento, controle e, finalmente, conclusão.

Para Vargas (2009, p.14), “o projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”. Ele afirma ainda que o sucesso é colher o que foi plantado. Nem mais nem menos.

Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso é um erro de percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia (VARGAS, 2009, p.14).

O sucesso de um projeto pode ser definido por meio de resultados obtidos no prazo, custo e na qualidade desejados, sem desconsiderar outros parâmetros, que podem até mesmo ser titulados de sucesso organizacional (VARGAS, 2009). Ainda segundo Vargas (2009) ao se detalharem as condições para um projeto ser considerado como bem-sucedido tem-se uma listagem que pode ser observada no quadro a seguir:

Requisitos
  • Ser concluído dentro do tempo previsto;
  • Ser concluído dentro do orçamento previsto;
  • Ter utilizado os recursos (matérias, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios;
  • Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;
  • Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
  • Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente.
  • Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;
  • Não ter agredido a cultura da organização.
Quadro 1 – Requisitos para um projeto bem-sucedido
Fonte: Adaptado pelos autores com base em Vargas (2009, p.15).

Dinsmore (2014), diz que o sucesso do projeto depende principalmente da habilidade gerencial em controlar os custos. Ainda que existam outros objetivos importantes para o projeto, a dimensão custos permanece como uma medida essencial para o sucesso. “Projetos com desvios substanciais de custo são raramente considerados um sucesso” (DINSMORE, 2014, p.72).

Para Almeida (2011, p.15):

Avaliar o sucesso de projeto pode ter diferentes significados dependendo do avaliador e da cultura e organização da empresa. Um gerente financeiro pode tratar o sucesso em termos de Valor Presente Líquido (VPL) ou qualquer outro indicador financeiro; um engenheiro, em termos de competência técnica; um acionista, em termos de crescimento do valor das ações da empresa; um time de projeto, em termos de satisfação do time e crescimento profissional, dentre outros grupos. Com relação à cultura da empresa, esta definição geralmente varia consideravelmente. Uma empresa privada pode tratar o sucesso em termos de valores financeiros enquanto uma empresa governamental, em termos de Contribuição Social (ALMEIDA, 2011, p.15).

A percepção de sucesso depende de quem estabeleceu algum tipo de medida e está fazendo as avaliações. Segundo Young (2007, p.12), “tipicamente, todos os projetos apresentam algumas funções específicas” como: cliente; patrocinador; gerente de projeto; equipe do projeto; gerentes do pessoal. “Cada uma dessas pessoas, separada ou coletivamente, tem razões diferentes para qualificar e definir o sucesso” (YOUNG, 2007, p.13).

Existem diferentes formas de definir e medir o sucesso no projeto, contudo, “infelizmente, são poucas as empresas que costumam definir para seus gerentes o que entendem por sucesso, e aquelas que o fazem em geral optam por uma definição muito pobre desse objetivo” (KERZNER, 2007, p.40). Talvez por esse motivo já existam empresas percebendo o quanto uma definição adequada de sucesso é importante para o projeto (KERZNER, 2007).

Referências:

ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio: alinhando o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e definindo sucesso e métricas em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos. Brasília: Senac – DF, 2008.

DINSMORE, Paul C. AMA: manual de gerenciamento de projetos / Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin. Tradução de Adriane Cavallieri – 2. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. São Paulo: Bookman, 2007.

KERZNER, Harold; SALADIS, Frank P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2009.

VARGAS. Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferencias competitivos / Ricardos Viana Vargas: prefácio de Reeve Harold R. – 7. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

YOUNG, Trevor L. Gestão eficaz de projeto. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São Paulo: Clio Editora, 2007.

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Um pensamento sobre “Como medir o sucesso de um projeto

  1. Principais causas de fracasso em projetos – Luanildo Silva

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